海外事業に力を入れている、丸亀製麺を展開するトリドールは、
　欧米や東南アジアを中心に出店を行い、並行して企業買収を速めることにより、
　１０年後には売上高を６倍近くの５０００億円に引き上げ、
　上場する外食企業で世界トップ１０入りを目指すと息を荒くしています。

　直近では、マレーシアの新興外食企業を買収して、
　現地や中東のイスラム教徒の外食需要を狙っているそうです。
　豚肉を使わないスープの麺料理は、若者や会社員に人気があり、
　同社が持つ出店やＦＣ運営に関するノウハウを使い、
　展開を速められると期待しています。
　
　幸運にも事業が上手く進み、大金を手にした時。
　それを何倍、何十倍にもしたいと思うのは経営者としては当然です。
　しかし、自らの手で多店舗展開するとなると、品質や人の管理、
　資金繰りなど頭を悩ますことばかりです。

　そのような事を軽くしようと、ついつい誘惑に負ける、
　フランチャイズ・チェーン（ＦＣ）という仕組み。
　外食であれば、「ブランドの知名度を高める」「マニュアルを作る」、
　「調理は、セントラル・キッチンで一貫して行う」といったところが王道です。

　経営者には、このような仕組みを、抵抗なく導入できるタイプと、
　違和感が起きるタイプがいます。
　全国にうどんチェーンを展開するトリドールの創業者
　粟田貴也氏は後者だったようです。

　会社名の「トリ」が表すように、最初は焼鳥店からスタートでした。
　大学を中退して、運送会社のドライバーとして開業資金を貯め、
　やっと漕ぎ着けた念願の店。
　蓋を開けてみると、お世辞にも繁盛しているとは言い難い状態でした。

　試行錯誤の末、順調に２店舗目をオープンさせることができ、
　３店舗目には、女性をターゲットとした洋風焼鳥店に挑戦します。
　物珍しいもの好きの女性にありがち、最初の頃は良かったものの、
　女性客狙いの店が次から次へと登場し、売上は下降の一歩を辿ったのです。

　原点に戻って、家族が連れ立って足を運べる焼鳥店を開いたことから、
　順調に事業を拡大することができました。
　その後、うどんチェーンに軸足を移そうと思ったのは、
　讃岐うどんブームの影響もありますが、鳥インフルエンザがきっかけでした。

　先に起ったＢＳＥ問題で低迷する焼肉業界を目の当たりにしたことから、
　鶏肉を扱う事業だけでは不安を感じたからです。
　当時は、大手にうどん専門は無かったものの、
　メニューにうどんやそばを載せている外食チェーンはたくさんありました。

　そして、うどんチェーンを展開するに当たって、
　「店内製麺」と「直営」を決断します。
　安い単価で勝負することで、勝算はありましたが、
　「安かろう不味かろう」では、繰り返し来店してもらうことはできません。

　そこで、目玉としたのが店内製麺だったのです。
　「 できたて感 」 「 手づくり感 」を売りにして、
　安くて美味しいうどんを目指したのです。
　また、その時々で違う麺の出来上がりに、マニュアル中心のＦＣは、
　馴染まないため、「直営」は当然のなりゆきでした。

　他と違うことを考えるのは成功の一歩となります。
　人が通った道を歩くのは、二匹目のどじょうを狙うことなり、
　大きな期待はできないからです。
　他人が、「見逃している」「遣りたがらない」ところに勝機があるのかもしれません。