店舗販売が主軸のスーパーや量販店、アパレルの業績が低迷するなか、
　依然成長を続けるネット通販。
　これまで微妙なサイズや色、柄を確かめないと買えなかった商品、
　すぐに使いたい商品など、実店舗が得意とする分野にも次々と手を伸ばしています。

　その一方で、配達に出向いたけど指定時間に家にいない、
　ドライバー不足や高齢化の問題など、宅配に関する問題が表面化してきています。
　対策として、コンビニ受取にすると返品無料となるサービスを始めたり、
　再配達の有料化を検討はしていますが、
　売手、買手双方の宅配依存症は一気には解決しそうになりません。

　ヤマト運輸が、大々的にトラック便で宅配便事業を始めるまでは、
　個別配達の市場は、国営の郵便小包が独占していました。
　年配の方は良くご存知のとおり、
　そのサービス内容は現在のそれとは比べものにならないくらいお粗末なものでした。

　配達日の指定はおろか、配達日数もおおよその目安しかありませんでした。
　また、荷物は郵便局の窓口で受け付けしてもらえるのみで、
　集荷という概念など全く無かったのです。
　こんな、「官」の体制に立ち向かったのが、宅配便だったのです。

　当時のヤマト運輸の社長　小倉昌男氏が、不況による業績を挽回するため、
　法人向けの貨物運送事業から、小口の個別宅配事業に大きく舵を切ったのは、
　大手が軒を連ねるトラック運送業界では、生き残りが難しいと感じたからです。
　加えて、国営の鉄道貨物（現在のＪＲ）や郵便小包、政界の息のかかった海運貨物と
　その関連の陸上貨物の力が大きかったこともそのひとつでした。

　宅配事業に乗り出した後も、「規制」という名目の下、行政からの締め付けは続きます。
　発送主から荷物を預かる取次店の資格に対しては、
　運送免許が必要になるとの指導が入ります。
　また、各地に系列店の拡大を目指したときには、
　免許をなかなかおろしてもらえませんでした。

「信書」の取り扱いを巡っては、綱引き合戦が繰り広げられたのはご存知のとおりです。
　年々取扱高が増える中で、郵便小包のシェアを奪われた郵便局は警告を出しました。
　強行態度にでる郵便局に対して、ヤマト運輸は「罰せるものなら、裁判で争う」と、
　真正面から勝負を挑んだのでした。

　ヤマト運輸が大口貨物の運送から、個人向けの宅配便に全面的に方針変換して、
　不動の地位を築けたのは、絶え間ないサービス・アップを続けてきたからに他なりません。

初めて四角形の枠を取り払った宅配サービスの、「スキー宅急便」や「ゴルフ宅急便」は
画期的な発想が受け、瞬く間に利用者が増えることとなります。
　続く「クール宅急便」は、「冷蔵と氷温」の二温度帯を推す開発サイドの声を押し切って、
「冷凍」を加えた三温度帯に挑戦しました。

　小倉氏が、小口の宅配事業に進出することを決めたには、大きな理由があります。
　法人向けの大口の運送では競争相手が多いことから、
　そのことをよく知った荷主から値下げの要求が絶えなかったのです。
　なにより、大口であれば一個当たり何十円しかもらえないところ、
　宅配荷物であれば、１０倍以上の代金にできたのです。

　ここに、法人向け＝「大口」と、一般（消費者）向け＝「小口」という、
　ビジネスの方法があるということがわかります。
　法人向けは、買主に価格の決定権があることが多く、
　儲けの多寡は、買主との力関係で左右されてしまうのです。

　逆に、一般向けであれば、自らが価格を決定できるため、
　利益を予測しながら経営を行うことができるのです。
　手間を惜しまず、たくさんのお客様のニーズを吸い上げて、
　新しい商品に繋げることにより、品質で勝負するビジネスとなるのです。